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Contrat d’outsourcing

La société A prend la décision d’externaliser une de ses tâches (informatique, marketing, juridique, installations, ressources humaines,comptabilité, etc.). Ils ont sélectionné le fournisseur B comme leur meilleur choix

Après une période de montée en charge souvent exigeante, tout se passe bien pour le moment. Selon plusieurs recherches, à ce stade déjà 25% des transactions sont écartées avant même leurs signatures. Et seul 50% de toutes les externalisations apportent la valeur attendue au cours de sa période initiale.

Dans notre histoire, la société A et le fournisseur B poursuivent leur cheminement, avec ses inévitables hauts et bas, pour environ 3 ans, voire plus.

C’est alors qu’intervient la troisième étape décisive, celle que nous souhaitons aborder ici: presque toutes les transactions d’externalisations s’interrompent plus ou moins abruptement, soit à cause des événements externes (tels que des changements dans l’organisation, la technologie, etc.), soit par l’érosion du temps.

Ainsi, presque tous les contrats d’externalisation sont fortement impactés.

Qu’est-ce qui s’est réellement passé ?

Évidemment, au début, le client a pris en compte plusieurs considérations stratégiques. Mais, par la suite, tant le client que le fournisseur se concentrent sur des problèmes opérationnels, les deux s’efforçant de garder leurs rentabilités respectives dans la transaction.

En fait, le client est soucieux de réduire les coûts tandis que le fournisseur est préoccupé par ses marges bénéficiaires. Ces objectifs contradictoires, ouvrent la porte à une variété de conflits. Dès lors, les discussions se concentrent sur le prix et le périmètre des services et la relation devient de plus en plus litigieuse.

Comment remédier à l’érosion et aux conflits ?

La bonne nouvelle, c’est qu’il existe un moyen d’éviter une telle érosion et de tels conflits.

Nous nous basons sur cet excellent travail de recherche, tout en ajoutant quelques conseils pratiques tirés de notre expérience.

Tout commence par la prise de conscience que dans une relation d’outsourcing, le client et le fournisseur sont sur le même bateau. En d’autres termes, le premier point est qu’il faut comme base une véritable confiance mutuelle.

Le deuxième élément est le plus difficile à résoudre : les deux parties doivent impérativement mettre leurs soucis d’amélioration de coûts ou marges bénéficiaires au second rang.

Il est cependant évident que les coûts et les bénéfices doivent être surveillés de près, toutefois l’objectif premier doit résider dans la relation équitable à long terme pour chacun des partenaires contractuels.

Malheureusement, beaucoup se disqualifient à ce stade. Et seuls ceux qui excellent savent atteindre ce niveau de maturité.

Troisièmement, nous avons besoin d’une gouvernance spécifique.

Modèle de gouvernance

Le nouveau modèle de gouvernance dont vous aurez besoin devra avoir les considérations suivantes :

• Vrais besoins, actuels et futurs
• Évolution du marché (réglementation, concurrence, tendances nationales et internationales, matériel de recherche, évolution de la technologie, etc.)
• Les problèmes rencontrés par le client, le fournisseur et les utilisateurs finaux
• Des considérations « hors du cadre » sont souhaitées
• Au départ, les discussions doivent être totalement agnostiques des intérêts personnels et ceux des entreprises.

La clause d’innovation et d’amélioration continue

Certains contrats contiennent des clauses souvent nommées « veille technologique», « innovation » ou « amélioration continue ». Mais une clause est de loin insuffisante. Et en faire une obligation du fournisseur ne fonctionne pas.

Voici le moyen de le faire correctement.

Le partage de succès

• Le client doit accepter de ne pas mettre fin au contrat pendant un certain temps
• C’est le client qui reste aux commandes, mais il partage ses plans stratégiques et souhaite collaborer avec le fournisseur, au moins au niveau stratégique
• Le client doit accepter de payer pour ces services en plus du contrat d’outsourcing, comme pour tout conseil stratégique.
• De son côté, le fournisseur doit contribuer avec une valeur ajoutée, en tant que véritable contributeur stratégique, et non en tant que vendeur ou personne opérationnelle.
• Le fournisseur doit proposer ses services à la valeur du marché
• Il est bon d’impliquer d’autres acteurs, en plus du modérateur, après discussion
• Le fournisseur aura un droit de préemption pour mettre en oeuvre les innovations, droit qu’il exercera de manière responsable et fiable (dans la pratique, il fera le travail, sous-traitera ou coordonnera, à moins que cela ne fasse pas sens).

Notre expérience

Nous avons été impliqués dans quatre cas récemment dans lesquels l’érosion s’était glissée dans des contrats d’externalisations, un côté client, trois côtés fournisseurs.

Ces situations sont très courantes et peuvent être « guéries » facilement, à condition qu’il y ait un peu de bonne volonté des deux côtés.

En conclusion, voici deux questions pour vous: à quelle stade en est l’accord sur lequel vous travaillez ? Et comment allez-vous vous y prendre ?